Отправлено: 03.04.07 02:28. Заголовок: CNET Networks, Inc.//Вредные советы руководителю, или как разрушить проектную команду за четыре прос

Вредные советы руководителю, или как разрушить проектную команду за четыре простых шага

28.02.07
Попробуйте поставить себя во главе команды, не доверяйте своей команде, переоцените ваши возможности, и за все отвечайте сами! Но не надейтесь на удачу в этом случае!
Шаг первый: поставьте себя во главе команды

Первая, наиболее опасная ситуация, - когда руководители требуют включать их во все совещания и переписку. У сотрудников развивается постоянное тягостное чувство, что за ними следят. Они не испытывают комфорта от мысли, что в любой момент их могут отозвать даже за малейшую погрешность в работе. Этот метод контроля ведет к беспомощности, которая разрушает инициативу и команду.

В течение нескольких лет я изучал такую линию поведения с позиции двух основных ситуаций.
Первая – это страх потерять контроль. Менеджер или руководитель не может позволить другим принимать решения, потому что боится последствий таких действий.
Вторая, более хитрая, состоит в корпоративной культуре, когда даже ведущий специалист команды не может принимать решений, потому что руководители чувствуют, что должны как-то оправдать свою зарплату.

С этим можно было бы разобраться, если бы мы были психоаналитиками наших руководителей. В роли менеджеров проекта нам остается только усмехнуться и смириться. На самом деле можно попытаться управлять таким явлением, собирая все вопросы за день, представляя их руководителю и пытаясь получить от него нужный ответ. Иногда это срабатывает, иногда - нет. Иногда страхи руководителей заходят слишком далеко, и простые меры не помогут.

Шаг второй: не доверяйте членам команды

Порой руководитель или менеджер считает, что только он может знать, что нужно делать, и что происходит в команде. Любой, кто не соглашается с их точкой зрения на ситуацию, автоматически становится не прав, даже если утверждения другого человека соответствуют действительности. Это немедленно приводит руководителя к недоверию ко всем членам команды, независимо от того, что конкретно говорит тот или иной член команды.

Оценка своих убеждений выше действительности, кажется, исходит из того же инстинкта «оправдания», описанного в первом шаге, когда начальник принимает все решения сам, чтобы психологически оправдать свою зарплату. Также, возможно, что руководство просто скучает. В конце концов, многие менеджеры в технических отраслях проходят через все должности и все еще чувствуют потребность решать проблемы.

Улаживание дел с менеджером, который ведет себя подобным образом, это полбеды по сравнению с устранением вреда, который наносит команде такое его поведение. Я справляюсь с этим, выслушивая членов команды и пытаясь нацеливать их на моменты, которые они могут контролировать. Многие спустя полгода-год вынуждены уйти из компании, чтобы не находиться в столь некомфортной рабочей обстановке. Оставшиеся считают подобную трудовую деятельность мучением.


Шаг третий: оценка утверждений выше действительности

В трудных условиях работы руководители и менеджеры склонны оценивать свою позицию по поводу происходящего несколько преувеличенно, что явно отличается от оценки действительного положения дел самой команды. Случается, что начальство в такой период станет доказывать свою правоту снова и снова, невзирая на возможные затраты. Задача «делать правильно» в такой обстановке становится важнее самого дела, и неважно, к каким последствиям приведет такая позиция.

Такая ситуация складывается в диктаторских условиях, ориентированных, прежде всего, на результат. Люди пытаются доказать свою ценность, снова и снова выполняя невозможное. Они получают обрубки, остатки функциональных систем, выброшенных, чтобы создать иллюзию деятельности. А за кулисами технические специалисты борются, чтобы все работало, в то время как ключевые системы периодически неизбежно выходят из строя.

Сталкиваясь с данной проблемой, менеджер проекта должен применять двойной подход. Прежде всего, нужно выяснить, на какой точке зрения настаивает руководитель, и придумать путь, как создать видимость такого функционирования. Затем нужно спланировать, как заложить настоящую функциональность и легкость управления, возможно в качестве части другого проекта.


Шаг четвертый: никогда не возлагайте на сотрудников ответственность

Довольно странно, что те же люди, которые требуют от команды держать их в курсе каждого письма, не доверяют своим сотрудникам и ценят собственное слово выше действительности, также имеют проблемы с ответственностью других за настоящие ошибки. Под ответственностью я не имею в виду вопли и крики, а внимательный разбор действий сотрудника после серьезной проблемы, так, чтобы каждый мог извлечь урок и не повторять таких ошибок в будущем.

Такой недочет в общении на предмет ошибок заставляет коллектив терять время, так как никто не говорит сотрудникам, когда они ошиблись. Хуже того, люди быстро понимают, что бездействие не приводит к худшим последствиям, чем ошибочные действия. Другими словами, лично им сидеть сложа руки проще, чем действовать и ошибаться. На самом деле, принимая во внимание три шага к катастрофе, приведенные выше, эта ситуация требует от них гораздо меньше времени и приносит меньше боли.

Как менеджеры проекта мы в этой ситуации ничего не можем сделать. Наша способность требовать от людей ответственности за цели проекта полностью зависит от постановки вопроса по ответственности, которую задают наши руководители и топ менеджеры. Даже высококвалифицированные профессионалы падают до уровня бездарностей, когда никто не указывает им их достижений и не помогает преодолеть провалы.
По материалам CNET Networks, Inc., Shannon Kalvar
http://moikrug.ru/news/273201082/