Отправлено: 04.07.07 08:27. Заголовок: Российская модель развития персонала

В полном виде - на www.coaching.org.ru

Российская модель развития персонала: Культ Карго на Острове Мертвых Обезьян

Во время II мировой войны американцы часто высаживались на Новой Гвинее и других островах Меланезии и основывали там свои базы. Для многих папуасских племен это был первый контакт с белыми людьми. С неба спускались с чудовищным рёвом огромные птицы. Из них выходили бледнолицые существа, одетые в невиданную одежду. Они занимались непостижимым делом: вырубали и выжигали лес, строили странные постройки. У них было огненное оружие. У них были железные бочки с горючей водой, потушить которую было нельзя. Они привезли с собой множество загадочных, полезных и бесполезных вещей - железные ножи, бусы из невиданного материала, отрезы ткани явно неземного происхождения. Заболевших папуасов они лечили без помощи заклятий и отваров - маленькими невесомыми белыми кружочками. И эти кружочки часто исцеляли. Они угощали божественной пищей из металлических коробок - нежным жирным мясом и сладким густым молоком…
А потом они собрали вещи, залезли в чрева своих огромных железных птиц и - улетели. Прошло несколько лет, и европейцы обнаружили на этих островах поразительный религиозный культ, названный ими "Культ Карго".
Имитаторы
Ожидая встретить исполинских птиц, нагруженных божественными грузами - отсюда название "культ карго" (то есть "культ получения груза") – аборигены годами после этого вырубали просеки в лесу («строили» взлетные полосы) по ночам жгли на них костры, возводили макеты самолетов. Эти деревянные чучела должны были приманить с Неба настоящих железных птиц, несущих в своих недрах сгущенку и тушенку. Дикари сооружали на берегу плато из бревен (причал). Рядом с ними воздвигалась хижина. К ней прилаживали длинную бамбуковую палку (радиомачта). Жрец культа карго прилаживал лианами к ушам два куска коры (наушники), кричал нечто в неспелый банан (микрофон) и ждал, когда из синей дали прибудет самолет или корабль и наделит всех щедрым карго из своих грузовых отсеков или трюмов. Культ карго существует в диких районах Новой Гвинеи до сих пор…
С ящиками и банками из подсобного мусора можно проделывать ритуалы, изображающий выгрузку ящиков, вскрытие банок и поедание их содержимого. Можно имитировать в своих церемониях подъём флага на флагштоке и утреннее построение. Можно имитировать молитвы христианских миссионеров и демонстрацию кинофильма на растянутом между деревьев куске материи. Можно играть во все что угодно. Каков будет результат?..

«Наша Бизнес-Раша»
Наше время. Наша страна. Сотруднице юротдела одной передовой компании нужно было лечь на операцию. Её ценят, она многократно находила выходы в, казалось бы, безнадёжных арбитражных делах. И вот она просит отпустить её на неделю. Начальство говорит, что, мол, «нет проблем, ты, главное дела раскидай так, чтобы в эти дни на тебя ничего не приходилось». Сотрудница делает это, и тут начальство заявляет, что, передумало, что её болезни – это её проблемы и что никуда отпускать её не будут, а если хочет очень, то пускай увольняется. А вообще говоря, «больные сотрудники нашей фирме даром не нужны».
Глава уважаемой передовой нашей компании уезжает на очередное ралли и оставляет задание – сократить по одному человеку из каждого отдела, чтобы таким образом обновить коллектив, влить в него «свежую кровь». Потому что ему говорили, и он убеждён, что передовые должны непрерывно обновлять всё – сотрудников, ассортимент продукции, имидж, марки машин, маршруты передвижения, жён, недвижимость, политические и сексуальные ориентации и спортивные увлечения. Неясные слухи повеяли в стенах, подставки, подножки и подсидки, стукачество и наушничество вынырнули из далекого прошлого и стали реальностью жизни коллектива. Задача «что подарить начальнику» - стала значительно важнее, чем «что сделать по работе».
Главный исполнительный директор «динамично развивающейся сети гипермаркетов» одной из российских ритейл-групп проводит собеседования по отбору в компанию самостояительно и дает кандидату 15 минут на самопрезентацию. Но говорит в эти 15 минут в основном он сам, через слово перебивая собеседника: «Это я и сам знаю!», «Про это не рассказывайте, вы что думаете, я идиот», «Ну, когда же вы мне что-то расскажете дельное, наконец».
Энергичные топ-менеджеры одной из ведущих компаний с воодушевлением рассказывают, что в компании есть корпоративная культура. На вопрос: «Какая?» - удивлённо отвечают, - «ну как, культурная. Введены нормы культуры и правила, молодёжь им следует. У нас компания молодёжная».
– «Так и следуют вашим нормам и правилам, а с какой это стати?»
– «А мы таких людей подбираем, чтоб следовали. А если нарушат, плюнут, где не положено, тут же будут уволены!»
– «А как вы узнаёте, кто и где плюнул?»
– «В компании нашей много глаз и ушей, так что завсегда узнаем!»
Крупная корпорация, значащаяся передовой, во владении которой крупное предприятие, один из флагманов бывшей советской промышленности и дочки, периферийные предприятия, многие из которых могли бы развивать вполне самостоятельно своё высокодоходное дело. Обсуждаем с их топами перспективы.
«Какие перспективы, о чём Вы?! Два года продержаться, получить запись в трудовую и хорошо уйти».
– «А если?..»
- «А кто мне позволит?!»
Обсуждаешь с одним из тех, кто в силах им «позволять или не позволять». Смотрит удивлённо: «Это же дочки. Они существует для обслуживания основного производства. И не больше. Вы что, не понимаете?! Мне главное, чтобы они не были убыточны, чтобы их не разворовали. А придёт час, мы их продадим».
Компания, во главе которой передовой, по нашим российским меркам, человек. Одно из лиц современного российского бизнеса. Рестораны, казино, гостиницы, сети супермаркетов. Делится: «Для меня главное – кривая доходности. Хорошо, что всё находится на земле, которой я владею. Вот поднимется земля в цене, я, может, всё снесу и землю под небоскрёб продам». Спрашиваем: «А бизнесы, которые развивали, а людей, которых учили, а корпоративная культура, а корпоративный дух?» Он смеётся: «Вы с юмором. Дух выпустим. Люди пусть будут ещё благодарны, что учились за мой счёт и кормились с моих рук. Если у них голова на плечах, то не пропадут. А деньги надо считать, - вот моя корпоративная культура».

«Вперед в прошлое»
По России стройными шеренгами прошли полки бизнес-тренеров и оргконсультантов, внедряя «передовой» зарубежный опыт. У большинства фирм есть теперь своя миссия и свой гимн, свой флаг и корпоративные вечеринки, свод норм и правил. Сотрудникам услужливо сообщается, какие ценности им предписывается исповедовать. У топ-менеджеров есть свои клубы. Процветает фирменный стиль в одежде и в аксессуарах…
И всё это в точности соответствует описаниям из книги начала 80-х «Неоколониализм: формирование национальных элит в странах тропической Африки».
В сообществе ведущих бизнес-тренеров в Москве недавно прошло обсуждение, куда идти дальше. Решили: теперь будем внедрять креативность, медиативность и фасилитаторство. Это будет модой нескольких грядущих сезонов.
На такой же сходке в Санкт-Петербурге было провозглашено: теперь у нас будет мода не на менеджеров, а на лидеров.
Культура «карго» развивается в России пышным цветом, – подражая церемониям из жизни западных корпораций и западных менеджеров, надеются, что тем самым можно и стать «передовыми», «успешными» и начать с ними конкурировать.
Когда говоришь об этом с хозяевами и топ-менеджерами, неформально, оставаясь «без галстуков», то вначале, как правило, начинают защищаться – мол, у нас есть своя культура и американские фишки нам как сбоку бантик, и их история развития корпоративной культуры и менеджмента нам не указ. У нас свой особый путь.
– «Какой?»
Молчат, таращатся. Потом всплывают в сознании обрывки услышанных, где-то клише:
«Демократия у нас в обществе не прошла. Не пройдёт и в трудовых коллективах. Вот вступим в ВТО, нас всех купит западный бизнес и разовьёт».
«Японцы поднялись, китайцы поднялись. И мы поднимемся. Чего Запад изучать. Мы Китай изучаем, туда ездим на учёбу».
«Нам нужны сильные лидеры, чтобы каждый топ был харизматик, как самодержец».
А в морду?
Один менеджер-американец в Москве как-то делился своим удивлением по поводу того, как у нас во вполне современных корпорациях хозяева или топы могут запросто дать по физиономии своим подчинённым, а те им не отвечают. Его, как правило, не понимают, о чём это он? Никто даже не предположил, что для американца ответ на зуботычину мог выглядеть как ответная зуботычина по принципу «зуб за зуб» или как всеобщая забастовка работников корпорации с требованием немедленного увольнения топа-рукоприкладника. Когда я это рассказываю, мне говорят в ответ: «Не понимает этот американец наших людей, ничего этого у нас быть не может».
А вы понимаете своих людей? И свои ли они для вас и вы для них?
Что происходит на самом деле? Есть поверхность воды. На поверхности – улыбающиеся лица, победные реляции, инвестиционный климат, стабилизационный фонд, ипотеки, ВТО, повышение зарплаты бюджетникам и укрепление вертикали.
Есть первое дно. Там - культура «карго». Там всё хорошо, но - понарошку. Там поднимают флаги и коллективно поздравляют именинников. Там пишут целые хартии корпоративных ценностей и разрабатывают стандарты качества. Там всех тестируют на ассесментах. Там сотрудники проходят бизнес-тренинги, и при встрече спросят: «Чем я могу вам помочь?», а при прощании скажут: «Обязательно приходите к нам ещё». Конечно, помогать никто и не подумает, а если подумает, то не сможет – просто игра такая, понимать надо. Там фирменный стиль и философия фирмы. Там у всех фирм есть документ с названием: «Наша миссия». И у всех – групповые корпоративные инсентивы (так по умному теперь называют вечеринки). Там у топов - личные «коучи». И они этим «коучам» платят, и очень много, а за что, при этом не понимают.
Есть второе дно. Там разрыв в доходах между топами и их сотрудниками всё растёт и растёт. Там Lexus против «копейки». Там одним Канары, а другим горпляж. Неоднократно на выборах в разных регионах России у моего коллеги, специализирующегося на политическом пиаре, повторялась одна и та же сцена. Глава корпорации, пожелавший стать депутатом, чистосердечно верил, что на кого уж он точно может опираться, так это на свой коллектив, на своих работников. Моему же другу от этих самых что ни на есть рядовых сотрудников приходилось слышать, вырывающееся из самих глубин души: «хоть бы он проиграл, что ли, надоел - хуже горькой редьки, то ему сделай, сё сделай, и всё не так. Бесплатных помощников захотел, дураков нашёл»
Есть третье дно. Там культивируется «харизматийщина». Там беспощадность. Там «без дураков», чуть что – за дверь. Там бесправие, подножки, подставки, подглядки, подозрения, интриги, оговоры и доносы. Там можно не расплатиться. Там бывает так, что та, которая не хочет в постель - хочет лишиться работы. Там начальник – диктует и не обсуждает. И там тот же начальник, находясь в здравом уме и полной памяти, убеждён, что подчинённые его любят, и он для них – отец родной.
Есть четвёртое дно. Там топы ездят по выставкам, семинарам, съездам, конгрессам и саммитам. Там они разрабатывают стратегию своих компаний вместе с самыми изощренными специалистами по ломке стереотипов мышления и с самыми «крутыми» аналитиками и оргдизайнерами. Там тоже все хорошо кроме одного. Люди для них - материал для заполнения пустых ячеек начерченных схем, пластилин, который можно подобрать нужного цвета и из которого можно вылепить, всё, что угодно. Предполагается, что пластилина всегда в избытке и что никакого сопротивления у него нет и быть не может.
Есть пятое дно. Там топы пребывают в убеждении, что их корпорации размашистым шагом шагают вперёд, в сторону капиталистического завтра, глобализации, ВТО и международной конкуренции. Здесь они всерьёз заказывают подготовку своих корпораций к международной сертификации по ISO 9000, будучи вполне уверенными, что им на этих самых международных рынках что-то светит.
Есть шестое дно. Там идеологи русского тренинга обсуждают, какую следующую повестку дня вдвинуть в умы и сердца российских топов и как по-новому творчески «срубить с них капусту». Там бизнес-тренеры сажают компании «на иглу». Там организован массированный сбыт в СНГ давно ушедших, залежалых бизнес-технологий. Там с середины 90-х годоа прошлого века и по сей день правят бал всё те же высмеянные Грибоедовым «французики из Бордо», обучающие (теперь на английском) москвичей и питерцев, а те «срубают капусту» с провинциалов. Там у заезжих специалистов никто не требует рекомендательных писем и не проверяет их послужной список. Там «коучи» учат как «мотивировать» ваших подчиненных, на основе волшебной карты ценностей (на самом деле представляющей собой статический срез невротических зависимостей, созданный на основе бумажного тестирования). Там все знают про «НЛП» и про «коучинг» и никто не слышал о Томасе Питерсе, Роберте Уотермене, Джиме Коллинзе, а часто даже и о Питере Друкере и результатах их работ.


Время перемен
В мире происходят стремительные изменения. Время убыстряет свой бег. На Афоне заметили, что в последние десятилетия масло, которое делается там почти полторы тысячи лет из года в год по одной и той же технологии из собственных оливок, собираемых в одних и тех же оливковых рощах, начало сгорать значительно быстрее и этот темп увеличивается. Время убыстряет свой бег. За 15 лет китайские корпорации проделали в своём культурном развитии путь, которые английские и американские проходили за 200. Ещё в начале 80-х германский исследователь Харро фон Зенгер без труда разглядывал в китайском стиле управления стратагемы времён феодальной раздробленности, полную «харизматийщину»; ещё в конце 80-х, во времена расстрела на площади Таньаминь, наблюдатели наблюдали обострение социальных конфликтов, всё возрастающее сопротивление работников беспределу диктатуры с китайской спецификой; ещё в 96-м в китайских корпорациях была видна огромная тяга к рационализации всех производственных процессов, к регламентации и стандартизации, к тейлоризму; ещё в начале нового тысячелетия в Поднебесной начали обнаруживать компании, жизнь в которых невероятно напоминала иллюстрацию к доктринам «человеческих отношений», «социального партнёрства» и «народного капитализма», под флагом которых прожили лучшие компании Европы и Америки с 50-х по 70-е годы ушедшего столетия, а сейчас в Китайских институтах по повышению квалификации менеджеров всё больше и больше часов отводится на изучение конфуцианства, а в Гонконге - даосизма.

А что у нас? Мы строим огромную плазменную фальш-панель самообмана величиной с Красную площадь. И тешим себя тем, что та полуфеодальная модель корпоративной культуры, которая прикрыта сверху глянцем давно вышедших из употребления и на Западе и на Востоке бизнес-тренингов и атрибутикой современных западных фирм, и с которой производятся практически ритуальные действия в духе «культуры карго», якобы и есть наш способ эффективно трудиться. Рефлектирующие топы называют такую модель «харизматийщиной», а не рефлектирующие вообще её не замечают. И при этом ни те, ни другие попросту не ведают, что такая модель более-менее подробно описывалась историками культуры, среди прочего и Карлом Марксом.
И была типична для той же Англии начала XIX века. Но до нас никому никогда и в голову не приходило социальную, культурную, экономическую, душевную и духовную отсталость считать «эффективными технологиями развития».

Зона безвременья
По сей день у нас переводят и массовыми тиражами издают учебные пособия о том, что переговоры – это торги и что надо учиться побеждать в этих самых торгах, используя давление, манипулятивные приемы, подставки. А остальной мир уже в 80-е после Кэмп-Дэвида начал жить на переговорах совершенно иного типа, так называемых «принципиальных переговорах». Каким ветром к нам заносится этот залежалый товар?
В 80-е годы эстонский психолог Хенн Миккин вывез из Германии от знаменитого в те годы психолога и психотерапевта Форверга видеотренинги. Вот тогда видеотренинг как средство развития коммуникативной культуры стал невероятно передовой вещью для нас. При том, что уже уходил в прошлое на Западе. Но и через 26 лет в России на волне продаж т.н. «навыковые бизнес-тренинги», по отношению к которым тот видеотренинг 80-х был послезавтрашним днём. И уже второе поколение вырастает на этих навыковых бизнес-тренингах, думая, что это и есть «самая последняя фишка». А «выученные» тут же идут учить других. И выросло два поколения оргконсультантов, и тренеров, и бизнесменов, которые не представляют себе, а как иначе.
Поговоришь с директорами по персоналу – понимают, с одной стороны, что «навыки» облетают как старая штукатурка и нужно бизнес-тренинги ещё и ещё раз повторять, и это затратно, понимают, что, наверное, неспроста у некоторых из них возникает запрос на создание антистрессовых систем для того самого персонала, который прошёл бизнес-тренинг. «С чего бы это?» А по-вашему, что должно происходить с людьми, когда прививаемые навыки вызывают всё возрастающий душевный диссонанс?

«Продвинутый» директор по персоналу в торговой компании с корпоративными ценностями «Наши сотрудники – самое ценное, что у нас есть» говорит, «а мы умные, мы задачу поставили перед нашими штатными психологами, - отбирать таких людей, чтобы профессиональные обязанности «не стояли поперёк горла», так что с этой проблемой мы справляемся с помощью «сплошного входного ассесмента».
- «А вы изучали характер увольняемости среди таких отобранных, сравнивали с неотобранными?». Молчит: не изучали, не сравнивали. А в беседе с этими самыми «отобранными», они мне рассказывают про то, как их «достаёт» то или иное на работе и как «накипает» и про то, как где-то уже рвануло и «Анна клиента, подлеца такого, съездила по морде».

Как думаете, что рассказывают про тесты, про методы отбора и, особенно, про человека в тех учебных заведениях, где готовят таких вот «психологов-отборщиков»? Рассказывают ли, что современные представления о человеке, те, которыми как раз руководствуются ведущие корпорации, предполагают, что человек в течение жизни меняется, что он открыт изменениям, способен к изменениям, порой самым кардинальным, что ассесменты как раз этого и не замечают-то и что на этой открытости человека изменениям строится кадровая и образовательная политика многих нынешних мировых бизнес-лидеров?


Культура невежества
Отсталость корпоративной культуры подкрепляется отсталостью в образовании. Не только эйчары, психологи и бизнес-тренеры несут на себе груз давно вышедших из употребления представлений. Вполне зрелые экономисты-практики бывают в разговоре просто шокированы тезисом о том, что предприятие может существовать не ради повышения нормы прибыли, а ради чего-то иного, так же как человек живёт не ради того, чтобы дышать, а, напротив, дышит ради того, чтобы жить. А ведь на этом тезисе уже не одно десятилетие строят свою деятельность многие ведущие фирмы мира!
И вы не верите? Можно далеко не лазить, а ознакомиться с результатами последнего глобального мониторинга Томаса Питерса, проведённого в 2002г. И опубликованного, кстати, в России. Не верите переводу? Тогда вперёд – к оригиналу, на сайт консалтинговой корпорации «МакКинзи»!
Шокирует их и утверждение, что управление, собственно говоря, только и начинается, когда объектом внимания становятся отношения между людьми и перипетии внутренней духовной жизни человека. Утверждение, которое стало банальностью для лидеров западного бизнеса ещё с 50-х годов прошлого века.
Философы бизнеса обсуждают начало заката «общества потребления». Когда насыщенность и осмысленность жизни становится важнее удовлетворения потребностей. Кстати, эта тенденция сразу же стала близкой индийским фирмам, рвущимся в элиту мирового бизнеса. Как говорил одному моему коллеге несколько лет назад один индийский бизнесмен, «для меня главное, чтобы получалось красиво. И не только мой товар, сама бизнес-операция должна быть красивой», - уж не знаю к какой касте он принадлежал, но для него точно, дизайн важнее маркетинга. У нас же обсуждают траектории своего движения исключительно в «обществе потребления», стратегии - про потребление, мечты – про потребление… про производство для потребления и про потребление ради потребления. А самая последняя фишка – разговоры про «общество мечты», где псевдодуховные потребности становятся… правильно – объектом потребления и продажи.
Один политик в приватном разговоре высказал: «Всё в норме. Цена на энергоносители будет высокой сколь угодно долго – в наше время это практически технический вопрос. Ещё не разработанных месторождений у нас полно. Инвестиции подбрасывать будем в регионы, и бизнес заживёт». Не хочет видеть, и что количество денег утекающих за рубеж, вполне сопоставимо у нас с размерами инвестиций, и как тупо используются современная техника и современные технологии. Не задумывается, почему та же Саудовская Аравия или Бруней при их миллиардах нефтедолларов как-то не создали современных предприятий ни в сфере производства, ни в торговле, ни в обслуживании, ни в строительстве, а тот же Кувейт создаёт не просто современную промышленность, но современную науку и современное образование?
Никуда не продвинут нас никакие инвестиции. Потому что отставание не в технике и технологии, а в представлениях. Вспомните «Собачье сердце» Булгакова. В России пока одна корпоративная культура. Культура невежества.

Там, где нас нет
В далеком 1986 г. в СССР была издана книга Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». Книга представляет собой отчёт одной из ведущих в мире консалтинговых корпораций «Маккинси» о глобальном сравнительном исследовании организации жизнедеятельности в ведущих на начало-середину 80-х годов прошлого века компаний мира и компаний, которые начали отставать (былых лидеров).
Было выделено 8 факторов организации жизни:
1. Немедленная и каждый раз особенная реакция на возникающие проблемы. В таких компаниях часто создают временные творческие коллективы и создают для них творческие условия.
2. Большое внимание работе с клиентами. Всё время изобретаются новые сервисы. Исповедаются принципы: клиенту в нашей компании должно быть хорошо и интересно.
3. Всячески поддерживается самостоятельность, энтузиазм, предприимчивость сотрудников.
4. Производительность труда в первую очередь зависит от взаимоотношений в коллективе, от атмосферы, от общей (и начальников, и подчинённых) заинтересованности в общем деле. От менеджеров требуют, в первую очередь, создавать и поддерживать такую атмосферу.
5. У компании должна быть своя миссия в мире, в соответствии с которой сотрудниками осмысливается и итоги её деятельности и своё собственное пребывание в компании.
Эта «миссия» - не выдуманная и навязываемая пиарщиками через топов малопонятный и ни к чему не обязывающий лозунг, подкрепленный таким же высосанным из пальца списком обязательных к употреблению ценностей.
Миссия – плод постоянного обсуждения людьми снизу в компании вопроса: «Моё место в этом мире? В чём смысл моей работы?» Миссия компании динамична. Она постоянно обновляется.
6. У компании должно быть одно своё основное дело, которое хорошо изучено. Те, кто так диверсифицируется, что у них много равномощных бизнесов, - неизменно отстают.
7. Руководители не возносятся над подчинёнными. Управленческая структура очень проста и немногочисленна. Кабинеты маленькие. В одежде нет кичливого псевдобогатства.
8. Большая автономность подразделений компании. Гибкость организационной структуры. Создание временных подразделений.

Повторный замер
Недавно Т. Питерс провел повторное глобальное исследование. Если коротко передать выводы, то на сегодня у ведущих корпораций мира все эти тенденции сохранились и усугубились. При этом ещё более значимыми стали гибкость и креативность. Там всё время придумывают что-то новое, даже если старое было вполне хорошо. Сильно обновился список грандов. Выдвигаются вперёд маленькие никому не известные компании из новых и новых стран. Эти сегодняшние лидеры могут иметь, к примеру, четыре отдела, в каждом из которых исповедуется различный подход к бизнесу. И они прекрасно уживаются.
У нас сейчас модно ругать толерантность, а между тем реальная живая толерантность как плод постоянной постановки перед собой вопроса «а может быть, я что-то не вижу и не понимаю, и именно это видит и понимает другой человек, мой коллега?», именно такая толерантность усиленно культивируется в сегодняшних компаниях-лидерах мирового бизнеса. И лидерство у них – не самодержавие доброго или злого «батюшки-топа», а модель «ведущий-ведомый» в духе Ицхака Адизеса, когда сегодня лидер - я, а завтра – ты, по задаче.
Значительным становится привнесение духовной культуры в деятельность корпораций. Ещё 10 лет в Бразилии существовали компании, где важнейшим смыслом работы были обсуждения с психологом тончайших переливов своих отношений с другими людьми в производственном коллективе, а сама трудовая деятельность становилась сценой, на которой эти отношения развёртывались. Надо сказать, люди трудились увлечённо и ходили к психоаналитику увлечённо. Энтузиасты-китайцы создают предприятия, на которых люди погружаются в даосскую культуру – изучают её, пытаются жить по ней, и всё это, заметьте, происходит на работе.

Мертвые обезьяны
Сегодня в мире при подготовке персонала и развитии корпоративной культуры используются тренинги четырёх поколений.
Первое поколение тренингов – развитие навыка, тренировка частичного человека, человека-функции. В марксизме такое существование человека называли отчуждённым, в его усугублении усматривали основу всех социальных потрясений и революций XIX-XX веков. Такие тренинги были свойственны эпохе тейлоризма и ушли вместе с ней. Но в предприятиях «третьего мира» они сегодня в ходу. Не ушли они ещё в небытие и на всё более отстающих былых «грандах» мирового бизнеса и в доживающих свой век и в свое время ведущих тренинговых западных брендах.
Тренинги второго поколения – наследие эпохи 50-х-70-х, эпохи доктрины «человеческих отношений». В этих тренингах человеку вменяются стандарты определённого поведения, и тренируется поведение, соответствующее этим стандартам. Вменяются определённые ценности, и требуется им соответствовать. Например, вменяется ценность налаживания и поддержания отношений, которая превалирует над ценностью решения какого-нибудь текущего рабочего вопроса. Вменяются стандарты «уверенного дружелюбного поведения». Дейл Карнеги в своё время был библией для адептов тренингов второго поколения. Они более всего укоренились на фирмах, оказывающих какие-либо услуги населению, но и там к сегодняшнему дню сходят на нет. Когда спрашиваешь «почему», то западные бизнес-эксперты отвечают, что «они не прошли испытания на глубину и искренность в человеческих отношениях».
Вот именно эти, отжившие свое, давно протухшие мертвые обезьяны,- тренинги первых двух поколений правят все еще бал на российском рынк.
Тренинги третьего поколения пришли в мир в 70-е. Это были тренинги человеческого самоопределения, в которых с помощью видеотехники и тренинговой группы перед человеком открывалась возможность увидеть, как выглядит со стороны его поведение, каков он в глазах других людей и открывалась возможность принять решение начать менять своё поведение или оставить всё по-прежнему. Здесь человеку ничего не навязывается в качестве корпоративного стандарта. Здесь человек сам выбирает, каким ему быть, сам выстраивает свои отношения с коллегами и сам несёт ответственность за следствия и последствия собственных выборов. Такие тренинги сегодня наиболее распространены в корпорациях – лидерах, cкажем, в той же Dell.
Однако им на смену уже пришли тренинги четвёртого поколения (хотя правильнее их не называть тренингами, то есть тренировками, а найти для них какое-нибудь новое название). Это занятия, в которых человек осваивает некоторую философию жизни, исходя из неё осмысливает своё место в мире, свою работу, самоопределяется, строит отношения со своими коллегами.
Мир стремительно меняется. Можно, конечно, пытаться успеть за миром с помощью подражаний. Например, те же китайцы любят достать какое-нибудь новшество, разобрать его на винтики, а потом воспроизвести под своей маркой, не покупая никакого патента. Но они так решают локально только проблему старта в бизнесе. В мою бытность школьником у нас в СССР тоже разбирали на «винтики» американские ЭВМ, самые передовые для своего времени, - без всякого значимого для развития страны результата. Да, так появилась линейка ПЭВМ серии ЕС. Но пока налаживали ее производство в промышленных масштабах, это поколение стало устаревшим и на рынок вышел «Голубой гигант» с совсем другой архитектурой. Дорогостоящая возня с попыткой подражания порождала, как и сегодня, только один эффект – эффект «культуры карго».
В японских бизнес-школах ещё в 80-е годы прошлого века начали систематически изучать и Л. Толстого и Ф. Достоевского. Удивительно, но факт. А почему так? Я не о «Тойоте», менеджеры которой не только переживали свои отношения с людьми через Достоевского, но и выписывала из Советского Союза Никитина для налаживания системы воспитания в корпоративных детских садах и яслях. Я о нас, для которых собственное культурное наследие должно быть, казалось бы, ближе, чем японцам.
Руководители бизне-клубов жалуются на сложности в отношениях между их членами. Можно понять – через сколько конфликтов они прошли за последние пятнадцать лет! Не хотят здороваться друг с другом, знаться, упускают возможности, для реализации которых им надо бы быть вместе. А как насчёт того, чтобы научиться прощать? Оно им сто лет не надо. А, может, всё-так ...