Бурить, только бурить
Почему глава бывшей буровой компании ЛУКОЙЛа не хочет ее диверсифицировать
Александр Джапаридзе заключил с ЛУКОЙЛом долгосрочный контракт и теперь ищет других клиентов
Любитель тенниса и преферанса Александр Джапаридзе утверждает, что в бурении скважин он полный профан. Проделывать каждую шестую нефтеносную дырку в российской земле, видимо, недостаточно, чтобы считаться в этом деле специалистом. Джапаридзе, конечно, шутит. Его “Буровая компания Евразия” (употребляется также сокращенное наименование — БКЕ) контролирует 7% рынка услуг для нефтяных компаний, специализируясь на буровых работах, — это уже 17% соответствующего рынка, больше всех. Выручка компании в 2005 г. составила $680 млн. Проблема “Евразии” только в том, что больше двух третей всего объема работ приходится на одного клиента — ЛУКОЙЛ, из бывших предприятий которого “Евразия” и выросла. Председатель совета директоров и совладелец БКЕ Джапаридзе старается изменить положение дел.
17% — доля “Евразии” на рынке услуг по бурению нефтяных скважин
4% — на столько выросли цены на услуги “Евразии” в 2006 г.
ДОЛГОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ
Буровая компания “Евразия” — преемница компании “ЛУКОЙЛ-Бурение”, от которой нефтяной гигант не мог избавиться в течение двух лет и без Джапаридзе, похоже, не смог бы сделать этого еще долго. Весной 2002 г. руководство ЛУКОЙЛа озаботилось потерей лидерства в отрасли — по капитализации компанию Вагита Алекперова обошел ЮКОС — и объявило о программе реструктуризации. Главная задача состояла в сокращении затрат, в том числе за счет продажи непрофильных активов, к которым причислили и “ЛУКОЙЛ-Бурение”.
На Западе, стандартам которого так стремится соответствовать ЛУКОЙЛ, нефтяные компании только качают и продают нефть. Все остальные работы выполняют независимые сервисные компании. В России же еще в середине 1990-х нефтяники обслуживали себя сами: сами вели геологоразведку, сами ремонтировали оборудование, проводили сейсмику, моделировали месторождения и так далее. Приход таких гигантов нефтяного сервиса, как Schlumberger и Halliburton, несколько изменил ситуацию. Но опасения оказаться без собственных буровиков остались. “ЛУКОЙЛ решал задачи, свойственные нефтяной компании: они хотели избавиться от непрофильного актива. При этом, во-первых, продать его подороже, а во-вторых, не просто продать, но и обеспечить преемственность”, — вспоминает Джапаридзе. То есть в ЛУКОЙЛе хотели, чтобы и после продажи буровое предприятие делало для ЛУКОЙЛа то же, что и раньше, — бурило необходимое для выполнения плана по нефтедобыче количество скважин.
Нельзя сказать, что “ЛУКОЙЛ-Бурение” была никому не нужна. Джапаридзе говорит, что конкуренция за актив была очень высокая. Другой вопрос, что никто не пришел к тем цифрам, которые озвучивали консультанты ЛУКОЙЛа из KPMG, оценившие активы бурового подразделения в $284 млн. “Ко мне обращались в ту пору компании и организаторы этого тендера, чтобы я им посодействовал в понимании процесса и рассмотрении возможности приобретения "ЛУКОЙЛ-Бурения"”, — вспоминает Джапаридзе. Дольше всех интерес проявляли Schlumberger и американская буровая компания Nabors Industries. Но все иностранные претенденты в итоге “слетели”: не сошлись в цене с владельцами актива. “Когда предлагают $19 млн за компанию, которая бурит по 600 000 м в год, я считаю, что это неадекватно”, — возмущался тогда вице-президент ЛУКОЙЛа Леонид Федун.
Самостоятельно участвовать в покупке буровой компании Джапаридзе на первых порах не собирался. “Но потом возникли инвесторы, которым руководство ЛУКОЙЛа посоветовало иметь дело со мной, — рассказывает Джапаридзе. — Мне проект показался интересным. Поскольку я эту отрасль знаю. В ней работаю”. Устроили его и финансовые условия, предложенные инвесторами. Была создана структура Eurasia Drilling, в которой Джапаридзе достался блокирующий пакет акций. Она и купила 100% “Бурения”. Сумма сделки составила $130 млн, из них $60 млн — обязательства новых собственников по погашению задолженности буровиков перед ЛУКОЙЛом. Вышло тоже поменьше, чем насчитала KPMG, но Eurasia Drilling вполне может считать себя выигравшей заочный тендер. “Мы пришли и сказали руководству ЛУКОЙЛа: покажите нам самое лучшее предложение, которое есть, — вспоминает Джапаридзе. — Мы его рассмотрим и ответим своим. В результате нам было показано одно из окончательных предложений западной буровой компании, и мы это предложение намного улучшили”.
Джапаридзе не называет своих партнеров по “Евразии”, только говорит, что их “довольно много”. Есть как российские, так и западные инвесторы, некоторых он знает по своему предыдущему проекту — сервисной компании “ПетроАльянс”. Известно, что среди них есть бывшие менеджеры американской Halliburton. Одним из преимуществ возглавляемой Джапаридзе “группы инвесторов” был он сам, а точнее, его знакомство с ЛУКОЙЛом и его руководителями, c которыми он встречался еще в конце 1980-х. Первым проектом Джапаридзе-предпринимателя было созданное в 1989 г. на базе Центральной геофизической экспедиции, где он работал, совместное советско-японское предприятие MD SEIS. “Я был там генеральным директором. Мы занимались среди прочего продажей пакетов геофизической информации на западный рынок для привлечения инвесторов в Россию”, — рассказывает он. Из MD SEIS со временем вырос проект “ПетроАльянс”. Во многом благодаря ЛУКОЙЛу, выступившему одним из учредителей, “ПетроАльянс” вскоре стал крупнейшей сервисной компанией в России.
СЕРВИС И БУРЕНИЕ
Александр Джапаридзе не так уж и лукавил, говоря, что не разбирается в бурении. До “Евразии” он занимался другими видами сервиса для нефтяных компаний. Да и сейчас своим основным местом работы считает “ПетроАльянс”, где занимает пост президента компании, хотя уже не владеет ни одной ее акцией. В середине мая 2006 г. была завершена сделка по продаже полного пакета акций “ПетроАльянса” компании Schlumberger, которая проходила поэтапно в течение двух лет. Четыре десятка менеджеров-акционеров “ПетроАльянса” получили за свою компанию в общей сложности $165 млн деньгами плюс 4,7 млн акций Schlumberger (по текущим котировкам на NYSE это порядка $280 млн).
В результате сложилась своеобразная ситуация. Несмотря на поглощение, “ПетроАльянс” остался независимым рыночным игроком. “"ПетроАльянс" не ассимилирован в систему Schlumberger. Мы сами принимаем решения, в том числе и по ценовой политике”, — объясняет Джапаридзе, которому, по его словам, интересен процесс конкуренции “дочки” со своей материнской компанией. При этом “ПетроАльянс” не занимается бурением, а “Евразия”, напротив, не предоставляет никаких других услуг. Соответственно, нет и конфликта интересов. Более того, когда буровая компания “Евразия” выполняет заказ, к примеру по строительству скважины под ключ, где необходимо цементирование, “ПетроАльянс” нередко выступает как подрядчик. И наоборот: если “ПетроАльянс” выполняет какую-нибудь зарезку боковых стволов (одна из операций для повышения нефтеотдачи пласта), то субподрядчиком выступает “Евразия”, поскольку у “ПетроАльянса” нет собственных мощностей по бурению.
Участники сервисного рынка, в том числе и бурового, пока не столько боятся конкуренции, сколько сетуют на ее отсутствие. Весь российский рынок нефтяного сервиса оценивается примерно в $10 млрд в год против более чем $40 млрд в США. На бурение в России приходится $5-6 млрд. В самом же бурении 50-60% рынка до сих пор делят компании, которые находятся внутри самих нефтяных и газовых холдингов — “Сургутнефтегаза”, “Роснефти”, “Газпрома”.
Помимо них и “Евразии” на рынке действуют российские подразделения крупных международных буровых и сервисных компаний, а также ряд небольших независимых предприятий. Пока их объемы в сравнении с “Евразией” совсем невелики, чтобы составлять ей реальную конкуренцию, но, по крайней мере, один достойный соперник на горизонте уже появился — компания “Интегра групп”, созданная бывшим исполнительным вице-президентом ТНК-ВР Феликсом Любашевским. “С учетом того, как эта компания динамично развивается, как происходят поглощения, она в скором будущем может составить реальную конкуренцию”, — признает Джапаридзе.
Любашевский и Джапаридзе начали свои проекты почти одновременно. Любашевский в 2004 г. покинул ТНК, где в течение шести лет был вице-президентом по нефтесервису и системе снабжения. И в свои 30 лет начал создавать “Интегра групп”. Стартовые условия у предпринимателей были разные. Джапаридзе в виде “ЛУКОЙЛ-Бурения” получил готовый актив, который мог развивать на деньги, вырученные от продажи “ПетроАльянса”. Любашевскому же ничего не оставалось, кроме как развивать “Интегра групп” комплексно, покупая все, что можно было купить из области нефтесервиса. Если поначалу крупные покупки были “Интегра групп” не по зубам, то в ближайшем будущем она сможет побороться с “Евразией” за покупку новых буровых активов. Но не за заказчиков — смысла нет.
Крупнейший заказчик “Интегра групп” — тот же ЛУКОЙЛ. А у входящего в состав компании Любашевского завода “Уралмаш-буровое оборудование” Джапаридзе покупает станки. На конкуренцию все это мало похоже. Оба бизнесмена сетуют на то, что сейчас в России спрос на буровые услуги сильно превышает предложение. По словам Любашевского, заводы, производящие буровое оборудование, перегружены, а очереди на буровые станки доходят до двух лет. Cказывается экономия на бурении в конце 1990-х, когда цены на нефть были низкими, — сейчас нефтяники ускоренно наверстывают упущенное.
ЛУКОЙЛ планирует через 10 лет довести добычу нефти до 210 млн т в год с нынешних 90 млн т: это значит, что “Евразия” обеспечена заказами на много лет вперед.
УЙТИ ОТ “МАМЫ”
Долгосрочный — на пять лет — контракт с ЛУКОЙЛом был одним из условий продажи “ЛУКОЙЛ-Бурения”. Доля ЛУКОЙЛа составляет около 70% объема заказов “Евразии”. “У нас есть обязательства перед ЛУКОЙЛом… Мы должны в первую очередь удовлетворить их нужды. Но нужды ЛУКОЙЛа растут быстрее, чем мы могли бы развивать свой бизнес с другими заказчиками. Поэтому я думаю, что доля ЛУКОЙЛа такой и будет оставаться в ближайшее время”, — объясняет Джапаридзе. Согласно договору ЛУКОЙЛу должны быть предоставлены услуги по бурению и буровому сервису в объеме не менее 6,5 млн м в течение пяти лет. Для справки: в 2005 г. “Евразия” пробурила для всех заказчиков 1,699 млн м. В этом же соглашении есть пункт, согласно которому “Евразия” не может поднимать цены выше инфляционных ожиданий. В 2006 г., к примеру, стоимость услуг компании возросла на 4%. Тем не менее услуги бывшей “дочки” порой обходятся ЛУКОЙЛу дороже, чем работа других подрядчиков. По словам замгендиректора “ЛУКОЙЛ-Перми” Виктора Лобанова, его предприятие раньше помимо “Евразии” сотрудничало с удмуртскими буровиками, которые обходились дешевле. Но они не устроили “ЛУКОЙЛ-Пермь” темпами и качеством работы, и сейчас компания взаимодействует только с Джапаридзе. Который между тем стремится сделать “Евразию” по-настоящему независимой компанией.
“Когда мы покупали компанию, она была составной частью ЛУКОЙЛа, — напоминает Джапаридзе. — Перед ней не стояла задача зарабатывать прибыль. Потому что первая задача была обеспечить ЛУКОЙЛ необходимым объемом бурения”. Хорошо, по его словам, иметь доброго и богатого папу, но, с другой стороны, это расхолаживает. Председатель совета директоров “Евразии” пытается с этим бороться: “Мы повышаем требовательность и к себе, и к окружающим. Мое главное требование — чтобы компания была прозрачной. Чтобы не было коррупции”. Кроме того, Джапаридзе стремится найти разных долговременных партнеров, отмечая, что хотя интересы ЛУКОЙЛа для “Евразии” очень важны, но еще важнее вернуть деньги, которые были вложены в проект, и заработать на нем. Если в 2004 г. прибыль после налогообложения у “ЛУКОЙЛ-Бурения” составляла 1,5% от выручки, то на следующий год Джапаридзе планирует довести показатель до 10-11%.
За счет чего? Во-первых, в компании была проведена реструктуризация и перестроена система управления. Почти полностью поменялся менеджмент, хотя производственники на местах остались те же. Раньше “ЛУКОЙЛ-Бурение” представляла собой систему независимых в юридическом плане предприятий, без формального центра. Сейчас это единая компания с филиалами, которые разбросаны по стране, и головным офисом в Москве. Улучшилась, как говорит Джапаридзе, “система работы” с контрагентами, поставщиками, подрядчиками. Во-вторых, идет техническое перевооружение. В этом году совет директоров сначала утвердил цифру инвестиций в новое оборудование и технологии на уровне $250 млн, а затем она была несколько увеличена из-за роста цен.
ЧТО ДАЛЬШЕ
Собственно, задача Джапаридзе в “Евразии” — определить стратегию компании и обеспечить ее финансирование. С последним, уверяет он, проблем нет. Компания работает со Сбербанком, ММБ, JP Morgan и способна привлекать крупные кредиты.
С точки зрения развития самого бизнеса есть два пути. К примеру, “Интегра групп” строится как многофункциональная сервисная компания — от геофизики и бурения до производства оборудования. Джапаридзе диверсифицироваться не хочет: “Мы покупали буровую компанию. Мы считаем, что буровая компания имеет такие же хорошие перспективы капитализации, оставаясь чисто буровой”. Его сейчас больше занимают проекты в Восточной Сибири, которая пока сравнительно мало разбурена. В дальнее зарубежье он также идти не хочет, поясняя, что прибыльность его бизнеса от этого вряд ли возрастет, — у него же не нефтедобывающие предприятия, которые в России сейчас обложены сверхвысокими налогами. “Куда-то бежать только для того, чтобы сказать на какой-нибудь конференции, что у меня есть два станка в Алжире… С точки зрения именно бизнеса это не имеет смысла”, — уверен главный стратег буровой компании. Вот новые проекты в России — другое дело. В ближайшее время “Евразия” собирается купить у ЛУКОЙЛа установку по бурению на шельфе Каспия. Еще одну установку компания будет строить уже самостоятельно. “Мы идем в этот бизнес, значит, это долгосрочная перспектива для компании. Будем активно заниматься шельфовым бурением и развивать его не только на Каспии”, — обещает Джапаридзе. Он с оптимизмом воспринял недавнее заявление “Газпрома” о том, что тот собирается самостоятельно осваивать гигантское Штокмановское месторождение. Ну и, конечно, какой же собственник в России не мечтает об IPO? Вывести “Евразию” на фондовый рынок — для начала на российский — Джапаридзе хотел бы уже через пару лет. Он признает, что только начал об этом задумываться. Хотя времени для того, чтобы обрасти множеством разных заказчиков и тем самым повысить привлекательность компании для инвесторов, осталось в общем не так много.
Оксана Шевелькова 32 (32) 23 октября 2006
SmartMoney
http://www.smoney.ru/article.shtml?2006/10/23/1545
Отправлено: 07.12.06 14:54. Заголовок: SM//Александр Джапаридзе заключил с ЛУКОЙЛом долгосрочный контракт и теперь ищет других клиентов
