Отправлено: 14.03.20 11:31. Заголовок: Мы тут стратегии разрабатываем, а похоронные венки уже вынесли

ЭФКО была создана в 1994 году и с тех пор превратилась в целую империю. Группа, в которой работает более 17 тыс. человек, входит в тройку крупнейших в России агрохолдингов — ей принадлежит 16 заводов и единственный в стране глубоководный морской терминал по перевалке растительных масел в порту Тамань. Майонез «Слобода» недавно стал самым продаваемым в России. Компания — лидер рынка специализированных жиров и ведущий производитель кормового шрота. Она экспортирует свою продукцию в 50 стран и собирается вложить $300 млн в производственные мощности в Египте. В 2018 году выручка ЭФКО составила 114 млрд руб., чистая прибыль — 2 млрд руб.

Недавно компания стала заметным игроком на рынке инноваций — она создала венчурный фонд на $50 млн, чтобы инвестировать в фудтех. Но ЭФКО занимается и технологиями, очень далекими от пищевой отрасли. Казалось бы, где масложировой холдинг и где беспилотники? И тем не менее, лаборатории ЭФКО изучают эту тему, работают над аэротакси и новыми топливными элементами.

Компания из Алексеевки активно развивается, и основатель и главный акционер ЭФКО Валерий Кустов видит причины успеха в кадровой политике, основанной на глубоком знании психологии. Он уверен, что эффективным может быть только счастливый сотрудник, а счастлив он, когда его психотип соответствует специфике деятельности. ЭФКО готовит менеджеров из людей, на которых другие компании не сделали бы ставку. Молодые сотрудники имеют право принимать ответственные решения без оглядки на начальников, а акции компании можно получить бесплатно, доказав свой профессионализм.

Но многие подходы ЭФКО кажутся неоднозначными. Например, здесь слишком глубоко погружаются в психику сотрудников и пытаются «форматировать личность», вырабатывая полезные для компании социальные рефлексы.

В интервью журналу «Harvard Business Review Россия» председатель совета директоров ЭФКО Валерий Кустов рассказал, что такое «вторая нога» компании, почему депрессивные реакции лучше «горящих глаз», и как воспитать людей, которые подчинят себе искусственный интеллект.

HBR Россия: Про ЭФКО известно, что компания «зациклена» на психологии, только тестирование при приеме на работу занимает 4—5 часов. С чем связан такой интерес?

Кустов: С тем, что мы много внимания уделяем людям. Психология для нас — это умение, глядя на человека, спрогнозировать его поведение в конкретных обстоятельствах и создать условия, при которых он сможет быть счастлив и эффективен в конкретном виде деятельности.

Наша работа с персоналом строится на стыке социального конструирования и психологии. Мы сотрудничали примерно с 40 докторами наук, а первые шаги делали с Николаем Конюховым, доктором психологических наук, профессором, специалистом по акмеологии (бывший главный психолог ГРУ. — прим. «HBR Россия»). Он почти 20 лет курировал в компании работу с персоналом, только недавно ушел на пенсию.

От ваших сотрудников мы слышали, что личностные компетенции человека для компании важнее профессиональных. Это так?

Если продажник зарабатывает и приносит пользу, то зачем нам лезть в его личностные компетенции? Другое дело — менеджер на заводе высшей категории взрывоопасности. Он должен обладать эмпатией, быть внимательным к эмоциональному состоянию подчиненных. Это личностные компетенции, а не профессиональные, и если у руководителя они есть, на заводе все в порядке.

Мы в компании используем классификацию, которая делит людей на два типа — рационально-достиженческие и эмпатичные. Человек первого типа пытается -удовлетворять свои потребности через накопление личного капитала. У него есть деньги, он на них найдет себе консультанта, врача, воспитателя детям, отправит их в Англию. Эмпатичные — другие. Для них деньги важны, но это не самое главное. Мотивировать их можно только за счет общественного мнения и статусно-ролевой позиции.

Есть разные концепции мотивации. Например, Владимир Герчиков выделил люмпенский тип — это люди, и таких в России около 30%, которым не нужны ни карьера, ни деньги. Как их побуждать к ударному труду?

Еще неизвестно, кто нормальнее — люмпены или те, кто сломя голову бежит куда-то. Мы знаем, как из люмпенов сделать руководителей компании, и не умеем готовить их из лучших выпускников ВШЭ. Знаете, сколько мы потеряли времени и сил из-за талантливых мальчиков из «вышки»?

ВШЭ — это собирательный образ престижных вузов?

Да, я имею в виду выпускников элитных московских вузов. Хорошие ребята, кстати. «Мясокомбинат?» — «Я!» «Песчаный карьер?» — «Я!» «Уголь грузить?» — «Я!» Глаза горят, есть желание и интеллект. Совсем другое дело — тот, кого вы назвали люмпеном. «Вася, ну пойдем?» — «А че?» — «Ну надо, ты же понимаешь?» — «А надо?» Конечно, берешь на работу того, у которого глаза горят. Мы их взяли много в свое время, и это была кадровая ошибка. Человек приходит на стартовую позицию, потом вторая ступень, третья. Что-то накопил, думает, какие бенефиты и удовольствия получит в будущем. А теперь скажите: он с тем же участием будет служебные вопросы решать или уже с меньшим?

Лидерство, лояльность компании — это эмоциональное состояние человека. Проводишь совещание с тем, кто достиг статусно-ролевой позиции, рассматриваешь сложные модели, а эмоционального вовлечения у него нет, голова занята другим. Но самое страшное начинается, когда такие люди попадают в совет директоров и становятся акционерами. Они пытаются уменьшить риски, формируют групповые интересы и начинают корпоративную войну. В этот момент на компании можно ставить крест.

А эмпатичный человек готов признать общее выше частного, служить этому общему и думать, что из него ему достанется часть. «Люмпенов» трудно подготовить, сформировать мотивы. Но для них служить общему — нормально.

Про мотивацию общественным мнением: в офисе ЭФКО мы видели отчет о сильных и слабых сторонах сотрудников, вывешенный на всеобщее обозрение. Этот метод вы взяли из опыта работы с крестьянами? В соцсетях до сих пор ходит ваше старое интервью «Что подумает сосед Василий?».

Конечно, мы же все крестьяне, просто нарядились в пиджачки. Помню, в детстве в деревне мне купили пиджак в серенькую точечку и брюки другого цвета. Подзывает меня соседка тетя Маня и начинает комментировать: «Валерка, у тебя родители такие бедные, не могут нормальный костюм купить? Это одной марки?» Она считает, что имеет право забраться в мои неправильности, сформулировать свое мнение и что-то подсказать. Когда люди к нам приходят, мы их спрашиваем: «Вы хотите развиваться и быть жизненно успешными? Осознаете, что развитие — это и обретение нового, -позитивного, и избавление от негативного?» — «Да». Мы указываем на их слабые места и помогаем это исправить. У нас нет задачи делать людям приятно, и сами они не хотят «приятно». Кто-то им должен помогать. Оценки в отчете носят эмоционально-чувственные перспективы изменения статуса: перспективный, сомнительно перспективный или малоперспективный. И для людей это важнее, чем получать 60 или 500 тыс. руб.

Менеджеров оценивают каждую неделю и сообщают мне, где все хорошо, а где не очень, но справляются сами. Если появляется неудовлетворительная оценка, то я должен срочно вмешаться. Это SOS. Бегу, разговариваю.

«МЫ ПЕРЕЖИЛИ ШОК ОТ ЭТОГО ЗНАКОМСТВА»

Какие сотрудники являются ключевыми для компании?

Высший менеджмент и члены совета директоров. Часть из них преимущественно занимаются оперативным управлением бизнесом — отвечают за направления деятельности, доли рынка, прибыль. А другие, я в том числе, — за причины конкурентоспособности. Эти два контура полностью не отделены друг от друга, одни и те же люди играют разные роли. Для каждой характерно свое понимание стратегии. Мы ведь соревнуемся не с дворовыми командами, а с транснациональными компаниями. Когда речь идет о бизнесе, то стратегия — это правильно поставленная задача и оптимальное использование имеющихся ресурсов. А как только переходим к причинам конкурентоспособности, то стратегия становится способом действия, когда не достичь цели нельзя, а ресурсов для достижения недостаточно. Здесь открывается дверь в мир творчества, сверхэмоционального напряжения, науки. И это разговор, в первую очередь, про персонал.

15 лет назад мы еще не до конца осознавали все рыночные вызовы, но уже понимали: чтобы заниматься стратегией, необходимо создавать специализированные структуры. Компания начала разрабатывать первые учебные программы для подготовки менеджеров. Ключевые требования к специалистам традиционно лежат в области предметных знаний, мы же ставили задачу раскрыть или сформировать «зов сердца». Человек должен самореализоваться в конкретном виде деятельности. Когда близкие говорят: «Ты себя пожалей!», а он отвечает: «А мне нравится то, что я делаю». К нам тогда приходили мальчики и девочки с головами, наполненными знаниями, но быть социально полезными по результатам труда у них не получалось. Нам нужно было разработать методологию, чтобы измерять любовь человека к профессии, чтобы люди не мучились на нелюбимой работе.

Все ли ваши менеджеры умеют определять этот «зов сердца»?

Не все. Мы делим власть в компании на три уровня. Самая низшая — административная. Такие менеджеры — мы называем их «лавочниками» — умеют только командовать: я начальник, ты дурак. Им нужны не умные, а те, кто подает патроны.

Есть руководители с более сложным представлением о природе экономической эффективности социальной структуры, это мотивационная власть. Они управляют людьми через понимание их мотивов. Например, знают, что для успешного выполнения работы, особенно творческой, сотрудник должен быть счастлив. Руководитель дурак, если предложит скромному человеку вести коммерческие переговоры, где нужно эмоционально давить на собеседника.

Власть третьего уровня — концептуальная. Такой руководитель собирает сотни, тысячи людей воедино. Он должен предложить идею, которая ответит на вопрос: почему данная социальная структура будет эффективной и как сделать, чтобы выстроенные в коллективе отношения позволяли ее развивать и удовлетворять внутренние потребности сотрудников? Но чтобы создать такую модель, нужно постоянно искать причины конкурентоспособности компании.

Где и как вы их ищете?

Многие руководители попадают в «ловушку простоты», оценивая свою работу по таким показателям, как объем продаж, доходность, доля рынка. Но у социальной системы есть жизненный цикл — в ней накапливаются драйверы развития (идеи, технологии, люди), которые через какое-то время могут «угасать». Внешне это бывает незаметно: подразделение план выполняет, что еще надо? Падение обнаружится, когда драйверы уже на 50—60% износятся, а кое-где и загниют. Поэтому самый важный показатель — здоровье социальной системы, от которого зависят финансовые результаты.

Анализировать здоровье системы трудно. Руководитель не спрашивает про показатели, а задает вопросы о том, почему ваше подразделение побеждает и как будет побеждать дальше. Вы увидели новые драйверы, причины побед есть? Или вы одни и те же оседлали? Это неудобная вещь, эмоционально затратная, но без нее компания угаснет.

Вот мы производим хорошие жиры, создали сервисную службу, технологии, завоевали рынок по многим ключевым направлениям. Но остальные тоже не спят, подтягивают качество, и завтра мы свою доходность можем потерять. Поэтому нужны инновации — мы сегодня формируем причину завтрашних побед. Так что мы как огня боимся «ловушки простоты».

У вас есть представление о драйверах развития компании в будущем?

Если компания правильно определит причины жизнеспособности на данном цикле развития, то спокойно доживет до следующего кризиса. Поэтому, анализируя и моделируя будущее компании, мы взаимодействуем с понятием «время». Сначала скажу о нашем прошлом. 15 лет назад учебный центр компании предлагал модель рекрутинга, отбирал тех, кто нужен ЭФКО. Бизнес-администрирование, бюджетирование, клиентоориентированный менеджмент — всему этому обучали в учебном центре. Но не успели мы оглянуться, как все перечисленное ушло на второй план. Стало понятно, что это квалификационный минимум. Среда усложняется, а мы зачеты перед судьбой не по всем предметам сдали. Есть то, чем можем гордиться, и есть над чем работать.

Раньше компания занималась брендами, сейчас — жизненными циклами продуктов. Раньше в центре внимания был рекрутинг и система мотивации, сегодня — управление человеческим капиталом. Кроме того, появилось понятие «управление инновациями». Глубокого понимания драйверов мировой инновационной деятельности у нас не было, но хотелось быть «на уровне». И мы решили рассматривать инновации как глобальный проект. Создали венчурный фонд, лаборатории.

Мы всегда думали, что «пищевка» — консервативная сфера, мы в ней в безопасности. Вершиной инноваций считали алгоритмизацию и цифровизацию и думали, что будем заниматься этим до пенсии. И ЭФКО жила бы счастливо, если бы не начала вписываться в глобальную систему.

И какие открытия вы сделали на мировом рынке?

Выйдя в океан глобального инновационного рынка, мы увидели, что там совсем другие волны, ветры, опасности. Достаточно взглянуть на прогноз о будущем пищевой отрасли. Какое-то время мы переживали шок от этого знакомства. А потом пришлось перестраивать восприятие мира.

Наше смирение мы начали с анекдота. Квартира. Телефон. Звонок: «Петрович дома?» Отвечают: «Петрович еще дома, но венки уже вынесли». Понимаете, мы тут будущие прибыли делим, стратегии разрабатываем, виллу присматриваем где-нибудь в Италии, а наши похоронные венки уже вынесли, мы этого просто еще не знаем.